Eind juni evalueerden we met een opdrachtgever de resultaten van een Lean 4D-verbetering die we een jaar geleden hebben we afgerond.
Deze evaluaties zijn uiterst belangrijk voor ons omdat veranderingen blijvend resultaat moeten opleveren. Elke keer weer leren we hoe we ook onze processen verder kunnen verbeteren. Continu Verbeteren voor Verbeteraars, zeg maar…
Onderstaande sheet vat de resultaten goed samen:
Deze opdracht betrof alle modaliteiten en betrof een ziekenhuisgroep met meerdere locaties. Een initiële analyse had grote prestatieverschillen aangetoond, zowel in wachttijden en toegangstijden als in efficiëntie en productiviteit. Andere processen, andere werkafspraken en andere prioriteiten waren al jaren onderwerp van discussie zonder uitzicht op verbetering.
De aanpak die we hiervoor uitwerkten bleek erg succesvol:
Eén verbeterteam per modaliteit
Laboranten, management en een radioloog bespreken samen hoe de nieuwe doelen kunnen worden bereikt en processen worden ingericht, zodat een breed draagvlak voor de verbeteringen ontstaat. Elke week kwam een kleine groep met een leidinggevende, een radioloog en een vertegenwoordiger uit elke locatie samen onder begeleiding van een EXIN-consultant om een nieuw uniform proces uit te tekenen, vertrekkende vanuit heldere criteria m.b.t. toegangstijden en productiviteit. Dit gaf af en toe pittige discussies maar leidde uiteindelijk tot een gedragen resultaat waarbij de input van alle locaties waardevol bleek. Om draagvlak te verzekeren zorgden alle werkgroepen via WhatsApp-groepen en videoboodschappen voor informatie en updates aan alle medewerkers zodat deze steeds geïnformeerd waren en de vertegenwoordiger van hun locatie konden aanspreken voor input of verduidelijking.
Feiten, geen aannames
De verbeterteams worden gevoed door metingen van de werkvloer en data-analyses over een langere periode. Ziekenhuizen registeren veel data maar maken deze zelden inzichtelijk voor analyse en management. Wat is de werkdruk echt? Hoe lang is de toegangstijd echt? Hoe lang wacht een patiënt? Hoe lang duurt de evaluatie door de radioloog? Hoe snel wordt iemand via de spoed geholpen?
De metingen op de werkvloer maakten verschillen in werkwijzen inzichtelijk. De redenen waarom een echo op locatie langer duurt dan op locatie B werden zichtbaar en bespreekbaar. Maar ook verschillen tussen medewerkers op eenzelfde locatie werden zichtbaar met soms verrassende reacties: “Jij doet het al jaren zo, maar dat wisten wij niet… Dat is echt veel handiger!” Uiteindelijk is voor elke modaliteit en elke activiteit bij elke modaliteit een normtijd afgesproken zodat de verwachtingen overal en voor iedereen dezelfde zijn. Hierbij zijn service en kwaliteit leidend, met oog voor efficiëntie en productiviteit.
Kortcyclisch Continu Verbeteren
De dagverantwoordelijke loopt elk uur een rondje langs alle medewerkers en evalueert met de medewerkers hoe de dag loopt. Elk uur worden de vooruitgang, stand van zaken én de problemen besproken en waar nodig wordt bijgestuurd. En voordat we naar huis gaan, evalueren we de tevredenheid van patiënt, verwijzer, medewerker en organisatie bij het leanbord. Dit in het kader van kortcyclisch en continu leren en verbeteren.
Benutting staat centraal
Centraal staat de benutting van de kamers, apparatuur en laboranten, zodat patiënten en verwijzers optimaal bediend worden. We sturen capaciteit op wachtlijsten en werkvoorraad. Er wordt niet meer gepland op basis van een oud “basisrooster”. loopt de wachttijd of teogangstijd op, dan wordt capaciteit verschoven.
Bijdrage aan succes
Het succes van een verandertraject is afhankelijk van veel factoren. Ook onderstaande bleek van wezenlijk belang:
- 100% commitment van afdelingshoofden en bedrijfskundig managers. Alvorens te starten hebben alle afdelingshoofden en de bedrijfskundig manager zich expliciet uitgesproken t.a.v. het gewenste resultaat en de aanpak.
- Opdrachtgever in the lead: 3-wekelijks werden de voortgang en de planning voor de volgende periode besproken. Het ritme van de verandering werd aangepast aan de noden van de organisatie.
- Steunstructuur: HR-management, Finance-management schoven om de 6 weken mee aan om de vinger aan de pols te houden en input te geven.
- Alle medewerkers hebben een lean-training gekregen (2 halve dagen).
- Investering in leiderschapsontwikkeling voor de afdelingshoofden.
- Open communicatie tussen EXIN en de opdrachtgever.
Het resultaat?
- Drastisch gedaalde toegangstijden waardoor verwijzers sneller hun patiënten naar deze zorggroep sturen. Hierdoor steeg het volume aan patiënten (1e lijn) dat het team kon helpen.
- Hogere productiviteit per medewerker: door processen anders in te richten, best practices te introduceren, normtijden per modaliteit, etc. is het aantal fte gereduceerd.
- Meer omzet met minder fte (natuurlijk verloop): De combinatie van meer werk met minder mensen zorgde voor een boost in de resultaten van de afdeling.
- Hogere medewerkerstevredenheid: de nauwe betrokkenheid, opleiding van allen en open communicatie heeft over het algemeen geleid tot een groep medewerkers die zich gehoord voelde, inspraak had en resultaat zag van hun inspanning.
- Prestatiedashboard (Business Intelligence): stuurinformatie over de operationele prestaties is inzichtelijk voor leidinggevenden zodat zij snel kunnen bijsturen op prestatieschommelingen en trends inzichtelijk worden.
- Return-On-Investment van meer dan 250%. De investering in EXIN heeft zich op jaarbasis meer dan 2.5 keer terugverdiend en deze resultaten zijn blijvend en tikken jaar na jaar verder aan.
Dit was de vierde opdracht die met deze ziekenhuisgroep. Bij elke opdracht verdiept de wederzijdse kennis en begrip zodat we echt als partners kunnen samenwerken. Het wederzijdse vertrouwen en respect groeien en uiteindelijk leidt dit tot een beter resultaat. Ook dat is continu verbeteren.
Meer weten over onze aanpak? https://exinmc.eu/lean-4d/